Feedback: medo, estresse ou oportunidade?

Feedback: medo, estresse ou oportunidade?

No mundo corporativo, é muito comum ouvirmos a palavra feedback. Esta palavra que, segundo Silvio Celestino em seu livro “O Líder Transformador – como transformar pessoas em líderes” tem origem na teoria de sistemas e explica o processo onde um sistema envia informação a outro sistema, então desregulado, para que seja regulado. É claro que o feedback entre profissionais, como ação, não é bem isso. Existem maneiras e métodos para se fazer um feedback. E por mais que ele possa parecer uma grande oportunidade para se “regularizar” uma situação, quer seja o feedback positivo ou negativo, ele tende a ser bastante evitado, mal feito, e tem, por vezes, resultados catastróficos nas empresas.

Talvez, a principal razão pela qual o feedback é evitado, mal feito, sendo ele positivo ou de construção, é que as pessoas se esquecem de que o feedback é um momento para se apresentar o propósito que foi cumprido (feedback positivo, ou de reforço) ou que não foi cumprido (feedback negativo, ou de construção) e a orientação (os próximos passos), se necessário, para a que ação se repita ou não se repita, novamente. Mas, o que é esse tal de propósito? Como assim? Bem, o propósito é o que deve estar sempre no “centro” de todas as reuniões de feedback. É por meio dele que a/o líder dever se basear para explicar à funcionária/o funcionário o resultado da ação feita por ela/ele. Qualquer conversa de feedback feita envolvendo algum sentimento fora do propósito original da ação, não é feedback. É uma opinião pessoal.

Vejamos o seguinte exemplo:
Maria é uma funcionária que, frequentemente, chega atrasada ao trabalho. Ela sempre apresenta uma desculpa para os seus atrasos, e por mais que se esforce, os atrasos acontecem semanalmente. No entanto, a empresa deixa claro, em seu manual do empregado, que toda entrada de funcionário após 15 minutos de seu início de jornada é considerada um atraso. Maria tem ciência disso pois assinou o termo do manual do empregado. O propósito, neste caso, portanto, é a importância que a empresa dá à pontualidade.

Diante deste exemplo, levemos em consideração alguns passos fundamentais para que o feedback à Maria, sobre este comportamento, seja o mais objetivo, verdadeiro e na medida certa para ela. Mas, como fazê-lo? Primeiramente, é importante que como líder você leve o respeito, acima de tudo, a todos os seus subordinados em seu trato para com eles. Ser líder não é ser um ser superior e não te dá nenhum direito de faltar ao respeito com nenhuma pessoa. Pense que, justamente, em sua posição de liderança, você é um exemplo para os que trabalham em sua equipe. E veja, respeito é diferente de tolerância. Não porque caiba a você fazer uma reunião de feedback com a Maria (de quem, talvez, você não seja fã), que você vá fazer a reunião com desgosto, indiferença e o mais rápido possível. O principal objetivo de um feedback é orientar a funcionária ou funcionário quanto à ação tomada. Vamos, portanto, iniciar o processo de feedback com a Maria:

  1. Reforce o propósito
    O propósito relacionado à ação em discussão deve ser informado, novamente, à Maria para que o feedback seja objetivo e verdadeiro. “Maria, o propósito de nossa empresa, conforme o manual do empregado, é de que todo funcionário seja respeitado e que seja pontual (conforme política de horários) à sua jornada de trabalho.”
  2. Valorize o profissional
    Após reforçar o propósito da empresa, é importante valorizar a Maria por suas qualidades e contribuições antes de falar sobre a ação em discussão. Isso faz com que o líder relembre de que esta conversa de feedback é pontual a um assunto (não geral) e de que Maria é uma boa funcionária, apesar da falha na pontualidade. “Você é uma ótima analista, trabalha duro, e contribui positivamente para o sucesso do nosso departamento.”
  3. Apresente a ação que não preenche o propósito
    Este é o momento de comentar a razão pelo qual estão reunidos e explicar como a ação está ligada ao propósito (sempre ao propósito). Isso evitará com que a funcionária acredite que tudo o que disser é uma opinião pessoal. Inclusive, evite começar este passo com “Você sabe que eu gosto de você, mas…”, pois voltará a ser uma opinião pessoal. “No entanto, você tem chegado atrasada com frequência (mostre relatórios desta ação, se possível), e isso vai contra o propósito da empresa e o manual do empregado.”
  4. Orientação
    É possível que até este momento, a funcionária não tenha falado nada. Está quieta, provavelmente tensa, sobre o que está por vir (uma bronca? um desligamento?). Portanto, é essencial que você seja um(a) líder apoiador(a) (mesmo que você saiba que a funcionária terá de melhorar sozinha – não dará para você tomar o plano de ação por ela). Sendo assim, a orientação ao feedback seria iniciar perguntado a ela “O que vamos fazer?” e ela, então, terá a chance de explicar a situação. O melhor plano de ação, entre a funcionária e o propósito da empresa (lembre-se, não é a você a quem ela deve melhorar, e sim à empresa) deve ser o de uma “declaração de comprometimento”. Essa declaração serve para reforçar a intenção da funcionária em tomar passos para que os atrasos não continuem. Sugiro que, se o seu funcionário/sua funcionária, tem acesso ao e-mail corporativo (nunca o pessoal), que você formalize a conversa e o comprometimento da(o) funcionária(o) por e-mail.

Portanto, o feedback completo ficaria assim:

Maria, o propósito de nossa empresa, conforme o manual do empregado, é de que todo funcionário seja respeitado e que seja pontual à sua jornada de trabalho. Você é uma ótima analista, trabalha duro, e contribui positivamente para o sucesso do nosso departamento. No entanto, você tem chegado atrasada com frequência, e isso vai contra o propósito da empresa e o manual do empregado. O que vamos fazer?

Estes passos, uma vez praticados com frequência, serão muito úteis para feedbacks com a sua equipe.
Atente-se, no entanto, a alguns detalhes importantíssimos que farão com o que o processo fique mais leve:

  • Faça o feedback o quanto antes, o mais próximo da data da ação (ou o período determinado para observação da ação – no caso, o exemplo da funcionária Maria e seus atrasos frequentes).
  • Feedbacks positivos devem ser dados com a frequência verdadeira com que as ações acontecem, e se possível, publicamente. Contudo, cuidado com feedbacks exageradamente positivos pois podem causar constrangimentos futuros à funcionária/ao funcionário, e torná-la(o) desnecessariamente, um(a) “favorito(a)”.
  • Feedbacks não são momentos de desabafo do líder. Não aproveite o momento para elogiar o(a) funcionário(a) tardiamente ou “descascá-lo(a)” por tudo o que não foi feito desde há 6 meses atrás.
  • Feedbacks negativos (ou de construção), jamais dever ser feitos em público. Se a sua empresa não possui uma sala de reuniões, agende a reunião em algum café ou restaurante próximo.
  • Lembre-se de que feedbacks, especialmente os negativos (ou de construção) são os mais difíceis e que se mal feitos, podem causar traumas, desmotivação e deslealdade à empresa por parte do(a) funcionário(a). Não leve nada para o pessoal. Siga os simples passos acima, e você não correrá risco de torná-lo pessoal.

Por último, construa uma cultura de feedback em seu departamento que seja constante, objetiva e verdadeira, e você verá que estas conversas serão, cada vez mais, pontos de construção e orientação que só a(o) ajudarão a se fortalecer como líder e gestor de pessoas.

Não tenha medo! Confio em você!

Vamos lá!

Lilian Caires
Coach
W Coaching® – Empoderamento de Executivas e Empreendedoras
www.w-coaching.com

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